(2) INDIE - ANDHRA PRADESH 1987

Na Saksy
(2) Indie - Andhra Pradesh 1987


Dlaczego w Indiach nie mieszkają Indianie, tylko Hindusi? Pewnie dlatego, że ci głupi europejczycy mieli kłopoty z wymową obcych nazw. Kolumbowi się na szczęście pomieszało i odkrył prawdziwych Indian, chociaż miał szczerą ochotę znaleźć krótszą drogę do Indii.
Kiedy ty odkryłeś Indie?
To była twoja pierwsza samodzielna praca jako specjalista od rozruchu młynów.
Jak to się w ogóle zaczęło?
Twoja pierwsza praca w Danii w inżynierskiej firmie Kamborga, który też był z Polski, zakończyła się przejściem do DKConsult (DKC), gdzie po okresie pracy na kreślarni zostałeś zatrudniony w dziale rozruchu. Twój trening jako specjalista of rozruchu młynów skończył się po dwóch miesiącach pobytu w Anglii.
Dwa tygodnie po przyjeździe do domu dostałeś polecenie wyjazdu do Indii.
Potrzebny był zmiennik dla "młynarza", któremu kończyło się wypowiedzenie.
Druga połowa lat osiemdziesiątych. Pierwszy przelot do Bombaju. Pierwszy lot miejscowymi liniami lotniczymi do Hyderabadu. Pierwsze rozmowy z klientem (po angielsku).
I czekanie. Czekanie aż wiceprezydent od projektu, pan Maini, będzie miał czas z tobą rozmawiać. Czekanie na posiłek, który ci zapomniano zamówić. Czekanie na samochód, który miał cię zawieść do fabryki. I czekanie na pana Mainiego, który miał z tobą pojechać tym samym samochodem. Mieliście wyruszyć zaraz po lunchu.
A wyjechaliście około 5. po południu.
Byłeś już bardzo zmęczony po dwóch przelotach samolotem i pięciu i półgodzinną różnicą czasu. Według Mainiego podróż do fabryki miała zająć jakieś 3 godziny. Ale drogi w Indiach nie były remontowane od czasu, jak wyrzucono stąd Anglików. W tym przypadku jakieś 40 lat. Jazda z szybkością powyżej 30 kilometrów na godzinę była niemożliwa. Wyjazd z Hyderabadu zajął prawie dwie godziny. Zrobiło się szaro i szybkość jazdy zmniejszyła się jeszcze bardziej. Zapadł zmrok. Nic nie było widać, więc wszystkie pojazdy jechały środkiem niewidocznej drogi. Kiedy kierowca zobaczył nadjeżdżający z naprzeciwka pojazd, gasił i zapalał światła samochodu. To samo robił kierowca pojazdu z naprzeciwka i w ten sposób mogli się oni wyminąć się bez kolizji. To gaszenie i zapalanie świateł miało na celu ustalenie, po której stronie naprzeciwko jadącego samochodu palą się światła, bo większość z nich miała tylko jeden czynny reflektor.
Przejazd przez miejscowości (miasteczka?, wsie?, osiedla?) był swego rodzaju przeżyciem. Z mroku wjeżdżało się w inferno świateł, gdzie ludzie tłoczyli się w miejscach oświetlonych neonówkami jak ćmy lecące do światła.
Do fabryki dojechaliście tuż przed północą.
Twój poprzednik od razu zarekwirował samochód, którym przyjechaliście, bo się okazało, że miałeś szczęście jechać samochodem wyposażonym w klimatyzację, co w tej firmie było rzadkością. Wy jechaliście wieczorem, a on miał jechać w dzień, gdzie jazda samochodem w wilgotnym, 35-stopniowym, upale nie należała do przyjemności. Wyglądało na to, że on nie może się doczekać momentu odjazdu. W pokoju, który po nim przejąłeś, znalazłeś na ścianie resztki centymetra, który on codziennie obcinał, licząc dni do wyjazdu.
Twoja praca zaczęła się od czekania.
Dwa dni przed twoim przyjazdem chemik, który był nieoficjalnym szefem 3-osobowej duńskiej grupy (chemik, specjalista od pieca i "młynarz") postanowił uruchomić młyn bez powiadomienia "młynarza". Ci dwaj nie byli z sobą w najlepszej komitywie. Chemik miał zupełnie inne pojęcie jak ten młyn uruchomić, a "młynarzowi" się w ogóle nie spieszyło. On był tutaj tylko do upływu wypowiedzenia, więc było mu dokładnie wszystko jedno czy ten młyn zostanie uruchomiony, czy nie.
Po kilku scysjach na temat stylu pracy chemik postanowił sam się do tego zabrać. Nie można powiedzieć, że z pozytywnym skutkiem. W trakcie tej ostatniej próby uruchomienia szlag trafił hydraulikę. Rozruch młyna został przerwany do momentu przyjazdu specjalisty od montażu i dostarczenia części zamiennych. Doprowadzenie młyna do stanu używalności trwało dwa tygodnie.
W tym czasie miałeś okazję do zapoznania się z instalacją i na poznanie ludzi.
Było was trzech. Mieszkaliście w willi o powierzchni 200 m2. Każdy miał własny pokój z przylegającą do niego łazienką. Pokoje były wyposażone w klimatyzację, która pracowała bardzo głośno i bez przerwy. Przyzwyczaiłeś się do tego dopiero po miesiącu, a i tak musiałeś stawiać krzesło z ubraniem między tym warczącym ustrojstwem a łóżkiem, żeby uniknąć bezpośredniego nadmuchu zimnego powietrza.
Wspólny salon/stołowy był wentylowany gorącym i wilgotnym powietrzem z zewnątrz i czasami trudno było tam oddychać. Była również telewizja. Tylko hinduska, ale na bezrybiu i rak ryba. Z tego wszystkiego nawet zrozumiałeś niektóre zasady krykieta, którego wielogodzinne mecze nadawano w każdą niedzielę.
W przeciągu tego siedmiomiesięcznego pobytu naoglądałeś się też masę hinduskich filmów. Każdą dwugodzinną zupę filmową można był wygotować do jednego i tego samego stereotypu. On i ona z różnych kast albo z dwóch zwalczających się rodzin. Bohater w białym ubraniu a "ciemny" charakter w czarnym. Miłość przezwycięża kastowe granice i rodową nienawiść, a "dobry" bohater wychodzi zwycięsko z ostatniej walki z "czarnym" charakterem. Pełno śpiewu i tańca. Happy End!
Poznałeś także hinduski epos "Ramajana", który leciał tasiemcowo co niedzielę przed południem. Akcji w każdym odcinku było tyle, co kot napłakał. Za to kamera miała okazję do nagłych zbliżeń i oddaleń godnych, no może nie Spielberga, ale na pewno dobrego kamerzysty z Bollywoodu (Bombay Hollywood). Serial cieszył się dużą popularnością wśród hinduskich telewidzów. Ponieważ serial był nadawany przez telewizję ogólnokrajową zawsze o godzinie 11:00, decyzja godzinnej przerwy w dostawie prądu akurat w niedzielę o tej godzinie spowodowała masowe protesty w całym stanie Andhra Pradesh i przerwę musiano przełożyć na godzinę wcześniej.
Kuchnię obsługiwał kucharz, który gotował tylko dla was, a wasza willa była jedynym miejscem w osiedlu, gdzie można było jeść mięso. Był to co prawda tylko kurczak, podawany w różnych postaciach na śniadanie, obiad i kolację, ale zawszeć to mięso. Reszta osiedla była wegetariańska. Miejscowa woda nie nadawała się do picia, więc mieliście swoją dzienną dawkę 18 butelek piwa (1 pint, czyli około 0,6 litra). Ty stałeś za spożycie trzech butelek a piecownik za 6. Resztę spożywał chemik. A robił to na okrągło całą dobę. Z tego powodu nie zawsze jadł z wami śniadanie i nie zawsze się zjawiał z rana w fabryce.
Początki były trudne, bo zajęło ci 4 tygodnie, żeby zrozumieć, że Hindusi mówią po angielsku! To był tak zwany "Hindish", czyli "Hindu English", ale jednak angielski. Sytuacji nie poprawiała hinduska mimika. Skąd miałeś wiedzieć, że kiwanie głową na boki jest równoznaczne z polskim kiwanie w dół i w górę? To tutaj nauczyłeś się naprawdę angielskiego. Książki angielskie można był kupić za grosze i całe wieczory spędzałeś na czytaniu Rudyarda Kiplinga w oryginale.
Próbowałeś uruchomić młyn, ale szło jak po grudzie.
Młyn stawał prawie zaraz po włączeniu podajników surowca, a nadmiar materiału wylatujący z młyna na ziemię trzeba było usuwać manualnie.
Wtedy po raz pierwszy spotkałeś się z "hinduskim" (przynajmniej panującym w tej fabryce) systemem pracy. Przywieziona traktorem naczepa została podstawiona 15 metrów od maszyny. Grupa kobiet uzbrojona w plecione "kobiałki" zaczęła nasypywać materiał z hałdy do "kobiałek". Po ich napełnieniu kobiety brały "kobiałki" na głowę, szły 3 kroki w kierunku naczepy i ... wysypywały ich zawartość na ziemię! Zanim materiał dotarł na przyczepę, ta polka powtarzała się 5-6 razy! A jedna przyczepa to było za mało, żeby zlikwidować hałdę materiału z dziennej próby uruchomienia młyna.
Pamiętasz również kobiety zmiatające codziennie pył w okolicy pieca. Cały poranek zmiatały one ten pył na małe kupki, które wiatr rozdmuchiwał w południe, w trakcie obowiązującej na fabryce dwugodzinnej przerwy w pracy. Fabryka posiadała również przemysłowy odkurzacz, który był od czasu do czasu używany do zbierania tego pyłu. Rezultat był ten sam, bo obsługujący urządzenie człowiek opróżniał wypełniony odkurzacz na tym samym placu!
Kiedyś, idąc do "swojej" maszyny, zaobserwowałeś grupę ludzi, których zadaniem było wymienić spalony silnik jednego z wentylatorów chłodnika piecowego. Nowy silnik (prawie 500 kilogramów) przywieziono przyczepą i zrzucono na ziemię, a grupa dziesięciu Hindusów próbowała ciągnąć ten silnik w kierunku wentylatora. Wróciłeś od młyna po dwóch godzinach, a oni byli w dalszym ciągu zajęci ciągnięciem silnika. Obok grupy "ciągaczy" stali szefowie z wiceprezydentem Mainim na czele. Podszedłeś do niego. "Panie Maini. Pan jest przecież człowiekiem inteligentnym. Czy nie mógłby pan powiedzieć tym ludziom, żeby podłożyli pod ten silnik żelazne wałki, które pomogłyby im ten silnik turlać po nich, zamiast go ciągnąć po trawie?" On na to: "Prawda., prawda. Ale oni mają tylko 5 metrów" To zajęło im dodatkową godzinę pracy.
Ostatnia twoja próba wprowadzenia lepszego systemu pracy to zatrzymanie grupy 12 osobników dźwigających ciężką, 10-metrową, żelazną belkę. Pokazałeś im dwa żelazne wałki i kazałeś położyć jeden z nich pod środkiem belki a drugi na początku i potoczyć belkę do przodu. Potem kazałeś ten wałek, który znalazł się na końcu belki przenieść na jej początek i toczyć belkę dalej. Zrobili to bez entuzjazmu i w momencie, kiedy się odwróciłeś, żeby odejść, wzięli tę belkę z powrotem na ramiona i stękając, poszli dalej!
Utrzymanie młyna na chodzie było prawie niemożliwe. Wyglądało na to, że maszyna była przeciążona, chociaż zasilanie materiałem nastawiałeś tylko na połowę tego, co miałeś produkować.
Szefowie, którzy przyjechali aż z Hyderabadu, żeby celebrować uruchomienie młyna, zaczęli się denerwować. "Wai (why) it does not work? When it will be ready for production? Wot (what) is wrong?" szło pogłosem po całej centralnej sterowni.
Duński specjalista od pieca wkurzył się tymi niekończącymi się pytaniami, zadawanymi w najbardziej niedogodnych momentach (start sekwencji rozruchu, czytanie i analiza wydruku alarmów i.t.p.). "I know what is wrong!" "Can you tell me?" No!" "Why?!" "Because you cannot read or write and you will not understand it!" Konsternacja! Myślałeś, że piecownik jest skończony w tej fabryce, ale nic podobnego! Hindusi wyrzucili co prawda Anglików, ale poczucie niższości w stosunku do aroganckich białych ludzi było w dalszym ciągu głęboko zakorzenione. Dyrektor zadał piecownikowi tylko jedno pytanie: "Are you first time in India?" "No! Thirteenth!" I na tym się skończyło.
Postanowiłeś sprawdzić podajniki, bo nie bardzo dowierzałeś wskazaniom przyrządów. Dla sprawdzenia aktualnej ilości podawanego materiału potrzebowałeś skierować materiał z podajników na przyczepę, którą można było zważyć a wynik ważenia porównać ze wskazaniem przyrządów. Przygotowanie do takiej kontroli zajęło ponad tydzień. Test wykazał, że główny podajnik, który podawał 90% surowca, dawał praktycznie dwa razy tyle materiału, niż ty nastawiałeś! Więc to, że motor jednego z pomocniczych podajników kręcił się w odwrotną stronę, nie zrobiło na was zbyt dużego wrażenia.
Maszyna ruszyła! Nareszcie mogłeś napełnić silosy i dać specjaliście od pieca możliwość produkcji. Twoje zadanie nie było skończone, bo brakowało ci doprowadzenie młyna do gwarantowanej wydajności oraz uruchomienia drugiego, mniejszego młyna do miału węglowego, który używano jako paliwo do pieca. Do tego czasu produkcja pieca była ograniczona wydajnością starego młyna do węgla.
Stary młyn był mało wydajny i szef operatorów klienta zapytał się ciebie, co można zrobić. Ucieszony możliwością pokazania swojej wiedzy zacząłeś "wykład".
Pięć minut po rozpoczęciu "wykładu" ten człowiek nagle się obrócił na krześle, podniósł słuchawkę stojącego na biurku telefonu, wykręcił numer i zaczął z kimś rozmawiać! Zatkało cię! Byłeś bliski przyłożenia mu w łeb, ale się powstrzymałeś.
O co chodziło? Potem się przekonałeś, że ci ludzie mieli niski próg cierpliwości. Jeżeli coś było za skomplikowane albo wymagało za dużo zachodu, ochota tych ludzi do zajmowania się tym czymś znikała jak fatamorgana.
Sytuacja na fabryce nie była najlepsza. Postoje, spowodowane nagłą przerwą w dostawie prądu, początkowo sporadyczne, zaczęły być na porządku dziennym. Niedostateczne opady deszczu spowodowały, że poziom wody w zbiorniku retencyjnym elektrowni wodnej, która zasilała ten obszar w elektryczność, był bardzo niski. Z tego też powodu produkcja elektrowni była niewystarczająca i każdy wzrost zużycia energii elektrycznej powodował przeciążenie linii i przerwę w dostawie prądu.
Odwiedził was prowadzący projekt z ramienia DKC. Przywiózł butelkę koniaku, po której wypiciu chemikowi zebrało się na zwierzenia. Ten młody człowiek siedział na fabryce od początku montażu nowej instalacji. Przez pierwsze cztery miesiące nic się nie działo.
A potem montaż stanął na miesiąc z powodu braku prądu. Pomimo tego chemik nie dostał pozwolenia na urlop i wyjazd do domu. Większość sztabu technicznego klienta wybyła do swoich miejscowości rodzinnych. Można było zdechnąć z nudów. Co on miał robić w tym czasie? Odpowiedź prowadzącego projekt? "Inteligentni ludzie nigdy się nie nudzą!" Żal ci się zrobiło chłopaka, który w odpowiedzi się popłakał.
Znowu zostaliście sami. Dla urozmaicenia usunięto ze stanowiska dyrektora fabryki, który pojechał do Hyderabadu, żeby walczyć o stołek. Jego pusta willa stała obok waszej i pewnej nocy została obrabowana. Rabusie dostali się do willi po sforsowaniu wysokiego muru, który otaczał całe osiedle. Okazało się, że oni weszli także do waszej willi. Drzwi od lodówki, która stała w holu prowadzącym do waszych pokojów i salonu, były otwarte, a brakujące butelki z piwem zostały znalezione na zewnątrz domu. Nie otwarte, ale na kapslach można było zobaczyć ślady zębów. Wygląda na to, że rabusie o piwie za dużego pojęcia nie mieli. Trudno przewidzieć co by się stało, gdyby któryś z was wyszedł z pokoju, kiedy oni buszowali po waszej willi, ale na wszelki wypadek fabryka postawiła strażnika, który miał za zadanie pilnować obydwie wille.
Sam sobie sterem...
Sytuacja z dostawą energii elektrycznej stała się jeszcze gorsza. Fabryka została poinformowana, że dostawa prądu będzie zredukowana do 40% tej energii elektrycznej, którą fabryka potrzebowała do pracy pełną mocą. To oznaczało, że ta część instalacji, która dostarczała gazy piecowe potrzebne do pracy "twojej" maszyny, nie mogła być użyta. Klient postanowił dobudować rurociąg, który by połączył pracującą część instalacji piecowej z "twoim" młynem. To oznaczało również że chemikowi i piecownikowi podziękowano i posłano do domu.
Ty zostałeś sam jako odpowiedzialny przedstawiciel DKC. Nie dlatego że się najlepiej znałeś na maszynach, które twoja firma dostarczyła (może wręcz przeciwnie!). Po prostu ty mogłeś być przydatny w uruchomieniu młyna w momencie podłączenia tego nowego rurociągu.
Brak znajomości dostarczonych maszyn nie zwolnił cię od obowiązku rozwiązywania związanych z nimi problemów. W przeciągu tych siedmiu miesięcy pobytu na fabryce nauczyłeś się bardzo dużo.
Przejąłeś również listę prac należących do projektu, które należało dokończyć.
W biurku chemika znalazłeś kopie protokołów zebrań, które on miał z ludźmi klienta. Każdy protokół zawierał tabelę z punktami działań oraz ...wytłumaczenie, dlaczego one nie zostały wykonane. Ani słowa o tym, kto jest odpowiedzialny za wykonanie danego punktu czy o ustalonym terminie zakończenia.
Lista była długa i wyglądało na to, że zamiast z czasem się skracać, niebezpiecznie się wydłużała. Ilość i zakres czekających prac najprawdopodobniej przerażał Hindusów tak bardzo, że od razu przestali wierzyć w możliwość ich wykonania i całą swoją energię poświęcali na znalezienie powodów do niewykonania zadań. Nic dziwnego, że chemik był na pograniczu załamania nerwowego.
Postanowiłeś zmienić taktykę. Listę zredukowałeś do trzech punktów. To było dla Hindusów o wiele bardziej zjadliwe. Po wykonaniu jednego z punktów chwaliłeś wniebogłosy ich efektywność i ...zaraz dopisywałeś do listy jeszcze jeden punkt!
W międzyczasie "bawiłeś" się uruchomieniem młyna do miału węglowego. Od samego startu produkcji miałeś przeczucie, że wskaźniki przyrządów były nieprawidłowe, a praktyczna produkcja młyna była niższa od oficjalnych notowań. Przekonanie klienta o konieczności wykonanie systemu umożliwiającego porównanie wagi podawanego materiału ze wskazaniami przyrządów zajęło ponad 4 miesiące. Kontrola wykazała, że podajniki podawały praktycznie 10% mniej materiału. Ponieważ oficjalne zużycie węgla w tym czasie było na wysokości 40.000 ton, można się było spodziewać w składzie surowców dodatkowej hałdy zawierającej 4000 ton węgla.
Nie było ani kawałka! A sprawdzenie dokumentów przychodowych i rozchodowych wykazało, że wszystko się zgadzało co do kilograma!
Nic dziwnego. Oficjalne zarobki szefów w fabryce nie były imponujące. Szef finansowy fabryki miał gażę w wysokości 3000 rupii miesięcznie. Ty dostawałeś kieszonkowe w wysokości 265 rupii dziennie. To, że wspomniany szef miał prawie taki sam dodatek na szofera i benzynę (bez posiadania samochodu), bezpłatne wyżywienie i bezpłatny dom na osiedlu fabrycznym to było trochę za mało, więc trzeba było kombinować.
Trochę cię zdziwiło, że w trakcie projektu na fabryce pracowało ponad 80 różnych firm podwykonawczych. Ale Senior Mechanical Manager zbudował sobie w tym czasie nową willę w Hyderabadzie!
Wydajność pracy tych firm nie była duża. Po wykonaniu 60% pracy i dostaniu 40% zapłaty większość podwykonawców zabrała ludzi z fabryki i znikła, a reszta roboty była wykonywana przez ludzi zatrudnionych bezpośrednio przez fabrykę.
Czekając na rurociąg do twojego młyna, miałeś czas na obserwację ludzi.
Twój dzień zaczynał się od śniadania przygotowanego przez kucharza i podanego w salonie willi, którą miałeś dla samego siebie. Jadąc do fabryki (800 metrów) samochodem prowadzonym przez "twojego" szofera, widziałeś grupę może 20 ludzi, którzy robili coś na 2000 m2 powierzchni ogrodu przylegającego do willi. Przed fabryką widziałeś tłum ludzi, którzy czekali, aż dozorujący najemnikami wyjdzie przed bramę i wybierze szczęśliwców tego dnia. Dzienna stawka najemnego pracownika była w wysokości 5 rupii (1 korona duńska), ale praktycznie przedłużony dzień pracy dawał im 10 rupii dziennie. Po jakimś czasie zacząłeś nawet poznawać niektórych najemników z widzenia. Potem zaciekawił cię fakt, że po przepracowaniu czterech, pięciu dni znikali oni na dzień czy dwa. Zapytałeś się jednego ze znajomych inżynierów czy nadzorujący najemników prowadzi jakąś politykę "sprawiedliwego" rozdziału pracy i daje wszystkim możliwość zarobkowania. Nic takiego. Ci, co normalnie byli wybierani, mieli ustaloną opinię dobrych pracowników i mogli liczyć na zatrudnienie za każdym razem. Więc dlaczego ich czasami nie widziałeś? Bardzo proste. Oni po prostu w fabryce tego dnia się nie zjawili. Dlaczego? Bo przez te dni pracy zarobili tyle pieniędzy, że mogli przeżyć dzień albo dwa bez pracy!
Zatkało cię. Jak to? A potem reminiscencja. Kto tu jest nienormalny?
Czy ty żyjący pracą, czy oni pracujący żeby żyć?!
W południe, z powodu niesamowitego upału, cała praca zamierała na dwie godziny. Najemnicy znajdowali sobie jakieś miejsce do odpoczynku. Ich wymagania nie były wysokie. Obojętnie czy to był kawałek trawy, czy bruzda piachu. Najważniejsze było znaleźć miejsce w cieniu!
Obserwowanie ludzi w Indiach zmieniło trochę twój pogląd na życie. Wyglądało na to, że ci ludzie żyli teraźniejszością. Żyć tu i teraz. Nie tym, co może zdarzy się w przyszłości. I spokój. Nie zewnętrzny, ale wewnątrz samego siebie. Jeżeli jesteś zadowolony wewnętrznie, to zakłócenia świata zewnętrznego nie są w stanie cię dotknąć.
Jak to było odmienne od waszej, zachodniej "kultury"! Tam ważne jest, jak cię odbiera otoczenie, nie to jak ty to odbierasz. To tak jakbyś przez cały czas grał w teatrze.
Rolę syna, rolę ucznia, rolę kolegi, rolę pracownika, rolę męża, rolę ojca i tak dalej i tak dalej. A gdzie miejsce na granie/bycie samym sobą?
I ten pęd do "lepszego" życia. Większe mieszkanie może własny dom, samochód, ale nie gorszy niż mają sąsiedzi, i telewizor nie mniejszy od takiego co sąsiad ma. No i na to trzeba pracować, pracować, pracować. Wziąć wolne, bo jest na jutrzejszy chleb?
Chyba zwariowałeś!
"Nowe" połączenie do młyna odwlekało się, więc próbowałeś poprawić wydajność tego mniejszego młyna. Gdzieś w systemie znajdowało się źródło fałszywego powietrza, które zmniejszało ciąg gazów przez młyn.
Jedno z takich miejsc znalazłeś na wyjściu gazów, które był umieszczony na najwyższym punkcie instalacji. Znajdująca się tam obudowa klapy wziernej była tylko przyspawana punktowo i nawet gołym uchem można było słyszeć gwizd fałszywego powietrza wsysanego przez te olbrzymie szpary. Posłanie spawacza do pracy na wysokości zajęło fabryce trzy dni. Twoja inspekcja (nikt z szefów nie miał jakoś ochoty tam się wdrapać) wykazała, że spawacz pospawał obudowę tylko z dołu. Prawdopodobnie dlatego, że była najbardziej dostępna. Więc ponowna rozmowa z klientem i następne 3 dni czekania na posłanie spawacza na szczyt instalacji. I znowu niespodzianka, bo spawacz pospawał oba boki, a góra w dalszym ciągu świstała fałszywym powietrzem. Jeszcze jedna rozmowa i następne trzy dni czekania. Góra pospawana, ale niezupełnie, bo nie było spawu po obydwu stronach górnego wspornika. Pewnie było niewygodnie to zrobić. Ale tym razem sobie odpuściłeś.
Co cię to nauczyło? Po angielsku "triple T". T(hings) T(ake) T(ime) (wszystko wymaga czasu). No i cierpliwości. Z perspektywy czasu (22 lata i 102 fabryki) 80% twojej pracy przy rozruchu maszyn to był czas czekania. Na montaż urządzeń. Na sprawdzenie prawidłowości montażu. Na dostawę brakujących przyrządów. Na podłączenie zasilania. Na dostawę brakujących surowców. Na oprogramowanie systemów sterowania. Na sprawdzenie systemu sterowania. Na wprowadzenie poprawek niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania maszyny. I temu podobne przyjemności. Reszta czasu w niektórych przypadkach to czas zmarnowany z tych czy innych powodów.
No niezupełnie. W większości przypadków maszyny były uruchomione, gwarancje produkcyjne spełnione, operatorzy maszyn przyuczeni do prawidłowej obsługi i klient zadowolony z ogólnego wyniku.
Mimo to zawsze miałeś poczucie, że czas przecieka ci przez palce.
Prace przy nowym rurociągu nagle stanęły. Okazało się, że w jednym złączu zagnieździły się osy, które tak mocno pocięły pracujących tam ludzi, że czterech z nich wylądowało w szpitalu. Przez trzy dni nic się nie działo, bo czekano na specjalistę od os.
Pierwszy raz usłyszałeś o specjalistach takiego typu, wtedy gdy fabryka przeżyła inwazję małp. One co prawda były niegroźne dla ludzi, ale doświadczenia z lat poprzednich mówiły, że za małpami pojawią się węże! I rzeczywiście! Któregoś dnia zauważono jadowitego węża przy podstawie jednego z silosów. Nikt nie odważył się tam podejść, a użycie broni palnej nie było możliwe, bo on leżał na czujniku wagowym, bez którego system dozowania nie mógł działać. Na szczęście znaleziono w okolicy specjalistę od węży, który następnego dnia sprawę załatwił.
Specjalista od os załatwił sprawę bardzo szybko, ale podłączenie młyna jeszcze potrwało. Znowu byłeś świadkiem hinduskiej techniki. Klapę otwierającą przepływ gazów piecowych z pieca do młyna umieszczono w najwyższym punkcie instalacji. Żeby było śmiesznie, miała być ona sterowana ręcznie za pomocą łańcuchów. Otwarcie (obrót o 90 stopni) tej klapy (3 metry średnicy) wymagało pięciu ludzi stojących z każdej strony rusztowania (40 metrów wysokości), bo platform do obsługi nie zrobiono.
Po co? Przecież ta instalacja miała być używana tylko do czasu napełnienia zbiornika retencyjnego elektrowni wodnej przez opady deszczowe!
Brak platform obsługowych to nie nowina. W trakcie czekania na to "tymczasowe" połączenie do młyna miała miejsce jedna wielu awarii systemu piecowego. Wieża chłodnicza się zatkała. Potem się okazało, że wykonawca po zakończeniu montażu "zapomniał" usunąć drewniane rusztowanie ze środka wieży. Drewno zostało spalone przez przepływającą przez wieżę gorącą mączkę wapienną, a niedopalone kawałki spadły na dno wieży i zatkały otwór odpływowy.
Ośmiu ludzi wdrapało się pod dno wieży, stojąc na postawionych na przewodach elektrycznych drabinach, bo o platformach nikt oczywiście w trakcie montażu nie pomyślał. Z tych ośmiu ludzi tylko ten na samej górze drabiny miał dojście do otworu włazowego w dnie wieży. Właz został otworzony, ale nic nie było widać. Ktoś wpadł na pomysł rozruszania "przytkanego" dna za pomocą żelaznego łomu. No i po kilku uderzeniach te 40-50 ton gorącej mączki (200-300 stopni Celsjusza), która leżał w zatkanej wieży chłodniczej, zaczęło się wysypywać na ... ludzi stojących na drabinach pod otworem włazowym.
Śmierć tych czterech na górze była natychmiastowa. Pozostali czterej zostali zawiezieni w ciężkim stanie poparzenia do szpitala. To był jedyny raz, kiedy w fabryce widziałeś coś w rodzaju zaczątków strajku. Ale fabryka dała pracownikom 4 godziny płatnego wolnego na pogrzeb ofiar i rozeszło się po kościach.
W drodze powrotnej do Kopenhagi byłeś w dyrekcji firmy w Hyderabadzie i jeden z szefów zapytał się ciebie, kto był winien wypadkowi, który zdarzył się o czwartej nad ranem. Bo przecież żadnego z szefów nie było i to ci na zmianie podjęli decyzję otworzenia włazu. Twoja odpowiedź była jednoznaczna. Gdyby pod wieżą chłodniczą istniała platforma obsługowa, do wypadku by nie doszło. Więc wina za osiem ofiar ludzkich leżała po stronie fabryki. Odpowiedź szefa cię zatkała: "Ośmiu ludzi? Co to jest w stosunku do 800 milionów zamieszkujących Indie!"
No tak. Życie ludzkie w tej instytucji nie było w takiej cenie jak w tej zgniłej Europie.
Stosunek do ludzi. To też coś, czego w takim stopniu nie spotkałeś przedtem w Europie.
To nie tylko sprawa dawnego systemu kastowego. Chociaż ten aspekt miał na pewno jakiś wpływ.
Tu w fabryce wyglądało na to, że ludzie z góry byli zakwalifikowani do odpowiedniej szuflady. I ludzie z wyższej szuflady nie patrzą na ludzi z niższej szuflady. A czasami ich jakby w ogóle nie widzą.
Najemni robotnicy są w ogóle niewidoczni dla ludzi powyżej pozycji inżyniera.
To domena niższego personelu fabrycznego, który ma bezpośredni kontakt poprzez wydawanie poleceń. Bezpośrednie kontakty między osobami, gdzie różnica hierarchiczna jest większa niż 3 stopnie, zdarzają się tylko wtedy, kiedy są nieuniknione.
Ty popełniłeś faux-pas bycia w dobrej komitywie ze zwykłym inżynierem z działu mechanicznego. To pozwoliło ci na wgląd w wewnętrzne rozgrywki w fabryce i w dyrekcji. Te relacje, które otrzymywałeś w trakcie jego wizyt w twojej willi, były w pewnych przypadkach bardzo wartościowe dla ciebie i twojej firmy. Ale to spowodowało również że żaden z szefów ciebie prywatnie w twojej willi nie odwiedził. Czy z powodu niebezpieczeństwa "bratania się" ze zwykłym inżynierem? Bardzo możliwe, bo twoja pozycja jako jedynego (i najwyższego rangą) przedstawiciela DKC była bardzo wysoka.
To nie oznaczało, że nie było prób przesunięcia twojej "szuflady" w dół. Nie zawsze to w porę zauważałeś. Twoja uprzejmość w stosunku do wszystkich była traktowana jako oznaka słabości.
W twojej willi miałeś do dyspozycji samochód i szofera, kucharza, który przyrządzał posiłki tylko dla ciebie i boya, który był na każde zawołanie.
Do willi byli także przypisani szef zaopatrzeniowy i administrator willi, którzy oficjalnie mieli bardziej imponująco brzmiące tytuły (Supply in Charge i House Manager). Twoi koledzy traktowali tych ludzi per nogam i od czasu do czasu miałeś ochotę zareagować na prawie rasistowskie odzywki piecownika. Po wyjeździe twoich kolegów ci ludzie podnieśli głowy, a ich stosunek do ciebie stał się prawie arogancki. Nie reagowałeś, dopóki to nie dotykało cię bezpośrednio.
Pewnego dnia wróciłeś z fabryki i wchodząc do domu, usłyszałeś jakieś głośne krzyki z jednego z pustych pokoi. Zapytałeś boya, który wychodził z tego pokoju, co się dzieje. Okazało się, że administrator, zaopatrzeniowiec i kucharz wyprawiają sobie zakrapianą bibkę, a boy im usługuje.
Kazałeś boyowi natychmiast zawołać kucharza. Kucharz wyszedł do ciebie i było widać, że nie jest zupełnie trzeźwy. Powiedziałeś mu, że sobie nie życzysz żadnych burd i że ci panowie mają natychmiast opuścić twoją willę. On na to, że to nie jest twoja willa! Ty jesteś tylko gościem i nie powinieneś się wtrącać do tego, co administrator willi robi!
Nie odpowiedziałeś. Podszedłeś do telefonu i poprosiłeś o połączenie z szefem finansowym fabryki, którego dział był odpowiedzialny za administrację kolonii mieszkalnej. Powiedziałeś mu, że jesteś żenowany w willi przez jego personel administracyjny. Minęło może piętnaście minut, zanim on się zjawił w willi ze swoim asystentem. W międzyczasie administrator i zaopatrzeniowiec uciekli, a kucharz schował się na zapleczu domu. Tych dwóch pierwszych już potem nie widziałeś, a kucharza zwolniono krótko po tym. To doświadczenie nauczyło cię, że w pewnych przypadkach, szczególnie w Indiach, za duża życzliwość i uprzejmość jest niewskazana. Smutne, ale prawdziwe.
Od czasu wysłania do domu twoich kolegów minęło prawie 3 miesiące. W tym czasie twój angielski znacznie się poprawił. Nic dziwnego. Innego języka do codziennej komunikacji z ludźmi na fabryce nie mogłeś użyć. Gdy jeden z inżynierów sprzedaży z DKC zawitał w tym czasie do fabryki, musiałeś go poprosić, żebyście rozmawiali po angielsku, bo twój duński prawie zupełnie wyparował! Dojście do "normalnego" używania duńskiego w życiu codziennym zajęło ci po przyjeździe do domu ponad 3 tygodnie.
Młyny pracowały, ale ograniczone dostawy energii elektrycznej nie zezwalały na wypróbowanie pełnej mocy przerobowej nowej instalacji. Wykorzystałeś niesprawdzoną informację o wprowadzeniu dodatkowych ograniczeń w dostawie energii elektrycznej i przekonałeś klienta, że twoja obecność w fabryce mija się z celem.
Powrót
Po siedmiu miesiącach mogłeś wreszcie pojechać do domu.
Przedstawiciel klienta opuścił cię w momencie check-in na lotnisku w Hyderabadzie.
To, że samolot do Bombaju został odwołany i że musiałeś 4 godziny czekać na następny, nikt oczywiście nie sprawdził ani nie wziął w rachubę, chociaż takie rzeczy w wewnętrznym ruchu lotniczym w Indiach były na porządku dziennym.
Nic więc dziwnego, że na lotnisku w Bombaju nikt na ciebie też nie czekał. Na szczęście znalazłeś samochód firmy współpracującej w Indiach z DKC. Samochód był co prawda podstawiony dla ich przedstawiciela, który właśnie przyleciał z Madrasu, ale ty się bezczelnie w niego wpakowałeś i "wspaniałomyślnie" pozwoliłeś temu Hindusowi pojechać z tobą. Samochód oddałeś mu przy twoim hotelu, po jego solennym przyrzeczeniu, że ten będzie podstawiony pod hotel wieczorem, żeby cię zawieźć na lotnisko.
Miałeś całe popołudnie dla siebie, więc wybrałeś się na małą przechadzkę w okolicy hotelu. Po wyjściu przez bramę wjazdową hotelu znalazłeś się w typowym bombajskim slumsie.
Co za różnica! Można powiedzieć brud, smród i ubóstwo. Ale dla tych ludzi jakby normalka. Gorzej. Zobaczyłeś dobrze ubranego Hindusa, który zatrzymał swojego nowiutkiego Mercedesa przed jakąś budą z trzech desek trzymających się na jednym gwoździu i kupującego tam jakiś krem, który był wystawiony razem z innymi tego typu rzeczami na chybotającym się stole.
Patrzyłeś na to z niedowierzaniem. Jak to? Dlaczego on nie jedzie tym Mercedesem do centrum i nie kupuje tego kremu w "prawdziwym" sklepie? Przecież go stać na to!
I tu cię mieli! Ty z twoim europejskim poczuciem estetyki! Ten Hindus nie patrzył na to, jak "sklep" wygląda. On widział produkt, który mógł tam kupić. A ty idąc kupić podobny produkt, twoim zachodnim zwyczajem kupujesz najpierw oczami sklep. Jak oczy sklepu nie "kupiły" to nawet nie patrzysz za produktem, który miałeś kupić.
Chyba wam w tej Europie całkiem odbiło!
Na lotnisko zostałeś zawieziony w dobrym czasie. Tak ci się przynajmniej wydawało. Pierwsza niespodzianka to prawie godzina czekania przed okienkiem biletowym, bo chociaż miałeś "Maharaja class" bilet, to obsłużenie tych trzech osobników przed tobą nie mogło się odbyć szybciej. No i twój bagaż nie mieścił się w limicie dozwolonej wagi i posłano cię do zapłacenia nadwagi. Przy kasie napotkałeś oczywiście niezorganizowany tłum Hindusów, którzy też chcieli uiścić zapłatę i dostać pokwitowanie, bez którego nadanie bagażu było niemożliwe. Ale ty, gniewny biały sahib, podszedłeś bezpośrednio do okienka, nie zwracając uwagi na innych. Przykład chamskiego kolegi piecownika nie poszedł na marne!
Koniec kłopotów? Ależ skądże! Przy okienku "Maharaja Class" uprzejma panienka może ci posłać bagaż tylko do Frankfurtu. A dlaczego nie do Kopenhagi? A bo bagaż nie zdąży być przetransportowany do tego samolotu, którym ty polecisz z Frankfurtu do Kopenhagi! Żadne argumenty nie pomogły, więc w końcu zaakceptowałeś bagaż do Frankfurtu, z góry wyobrażając siebie we Frankfurcie przechodzącego przez kontrolę paszportową, czekającego niecierpliwie w hali odbioru bagażu, stojącego ponownie przed okienkiem biletowym i ponownie nadającym bagaż i lecący z wywieszonym językiem, żeby złapać odlatujący już do Kopenhagi samolot.
Trochę przedwcześnie. Po kontroli paszportowej i celnej kontrola bezpieczeństwa. Najpierw przez elektroniczną bramkę, potem cieć przejeżdżający przyrządem wkoło twego ciała, żeby zaraz potem obmacać cię dokładnie czy nie schowałeś przypadkiem jakiegoś karabinu maszynowego w kroczu. Ale to nie szkodzi. Bezpieczeństwo przede wszystkim!
Z głośnika dowiedziałeś się, że odlot jest opóźniony z powodu problemów "naziemnych". Wiec odlot będzie dopiero po północy. Godzinę później dostaliście pozwolenie wejścia do samolotu. W samolocie, po półtorej godziny siedzenia, wydano polecenia jego opuszczenia. W dalszym ciągu "naziemne" problemy. Jeszcze godzina czekania i znowu byliście w samolocie. Tym razem samolot odleciał. By wylądować po półtorej godziny w Delhi! Personel nakazał opuszczenie samolotu i przejście do sali tranzytu międzynarodowego i ...znikł!
Konsternacja zupełna! Godzina 5 nad ranem i informacja, że planowy samolot jest odwołany z przyczyn technicznych, ale za to można dostać bony na jedną kanapkę i jeden napój. Od siedzącej obok grupki czterech Polaków dowiedziałeś się, że odwołanie samolotu do Frankfurtu to dla nich nie pierwszyzna. Jeden z nich przeżył to dwa razy i nie zdążył na połączenie lotnicze do Warszawy. Nie był tym bardzo zmartwiony, bo każdy z jego kolegów dostał dla samego siebie cały pokój hotelowy, chociaż w pokoju były dwa łóżka! A na dodatek dostał całe 60 niemieckich marek na wyżywienie!
OK. To był koniec lat osiemdziesiątych, więc się jemu nie dziwiłeś.
Próbowałeś zmienić linię lotniczą, ale nic z tego nie wyszło z powodu bagażu, który siedział w jednym z kontenerów.
Samolot odleciał z Delhi o 12:30. Akurat w tym czasie odleciał z Frankfurtu "twój" samolot do Kopenhagi! Próbowałeś się dowiedzieć jakie szanse masz na przelot do domu tego samego dnia. Zapytałeś się jednego ze Stewartów czy by nie mógł to sprawdzić w międzynarodowej książce lotów, którą mieli na pokładzie. Jego odpowiedź była, że.. możesz tę książkę sam postudiować!
Do Indii leciałeś też Air India, ale wtedy obsługa samolotu by ci nieba przychyliła z nadmiaru uprzejmości. Wyglądało na to, że ta uprzejmość była skierowana tylko do tych, co do Indii jadą i już nie starcza jej dla tych, co z Indii wracają.
O godzinie 4 po południu czasu europejskiego samolot wylądował w ... Rzymie! I znowu dwie godziny czekania, bo jakiś wskaźnik w samolocie się zepsuł, a Włosi mieli kłopoty ze znalezieniem takowego w magazynie.
I znowu myślowa gimnastyka na temat czasu przelotu do Frankfurtu, możliwości odebrania i nadania bagażu i zdążenia na ostatni samolot do Kopenhagi (8 wieczorem). Wyglądało na marzenie ściętej głowy.
Ale nie wziąłeś pod uwagę, że Frankfurt to Niemcy. Personel Lufthansy był już przygotowany na hałastrę opóźnionych pasażerów z Indii. Zmieniona na 20:00 rezerwacja twojego biletu do Kopenhagi już na ciebie czekała, a przeniesienie bagażu załatwiono jednym telefonem!
Do odlotu miałeś jeszcze tyle czasu, że spokojnie mogłeś odwiedzić "duty free".
Witaj w Europie! Nareszcie w domu!


Alex Adelist
Maj 2016