BEGYNDELSEN

Ud i verden

(1) Begyndelsen


40 år er gået siden du kom til Danmark. Hvorfor, efter krigens år i Sovietunionen og ungdommen i Polen, kastede skæbnen dig hertil?

Var det det polske kommunistpartis klapjagt mod Jøder i 1968? Eller var det blot den sidste dråbe som fik bægeret til at flyde over?

40 år i Denmark. Størstedelen af dit liv.

Du føler dig som hovedpersonen i børnesangen:

"Jeg er Dansker, født i Rusland

Polen er mit fædreland

Taler engelsk som en Tysker

For jeg er en Jødemand"

40 år i Denmark? Egentlig ikke. Hvordan skal man regne de lange perioder, hvor du arbejdede for dit firma i udlandet? Over tredive forskellige lande. Forskellige mennesker, sprog, kultur, klima og mere til.

Hvad fik dig til at vælge rejselivet?

Begyndelsen

Efter ankomsten til Danmark begyndte du at lære dansk, hvilket var vigtigt for at få et arbejde. Dansk Flygtningehjælp havde hjulpet dig med at oversætte din Master of Science diplom og formidlede kontakten til den danske ingeniørforening (DIF).

I Danmark var der tre slags ingeniører. Teknikumingeniør, akademiingeniør og civilingeniør. DIF omfattede den gang kun de to sidstnævnte grupper. Dit 5-år lange polske ingeniørstudium svarede til civilingeniøruddannelsen. Du blev lidt overrasket, da DIF udbad sig om en præcis beskrivelse af din professionelle karriere. Et par år senere, da du var blevet mere bekendt med det danske tekniske sprogbrug, forstod du hvorfor. Dansk Flygtningehjælps tolk støttede sig til oplysninger fra en gammel polsk Jøde, som havde forvekslet en gearkasse med noget andet, så din diplomafhandling endte med at handle om massebearbejdning af træstammer(?!) i stedet for af gearkasser.

Du blev optaget i foreningen, men fik at vide at DIF ikke kunne være behjælpelige med at garantere dig samme løn, som en dansk ingeniør med din uddannelse og anciennitet kunne få. Du fik kontakt med en ejer af et rådgivende ingeniørfirma, Hr. Kamborg, som også var fra Polen. Han var meget høflig og sagde, at han ville forsøge at placere dig i et af de firmaer han kendte eller ansætte dig hos sig selv, hvis han fik et sådant behov. Han tilføjede også, han ville forsøge at forhandle dig til den danske lønsats hos de andre firmaer. Men, hvis du fik et arbejde hos ham, ville han forsøge at udnytte dig (!?).

Efter nogen tid ringede han til dig med et tilbud om et job hos ham. Ikke som en fast ansættelse, men da altid noget. Økonomisk var forslaget ikke indbringende, men du accepterede det, fordi du ønskede virkelig at lave noget.

Husker du, da han sendte dig til en fabrik på Amager?

Du skulle konstruere et specielt værktøj til fremstilling af et produkt, der lignede en stor agraf. De første to dage sad du på kundens tegnestue og prøvede at regne ud hvordan man skulle gribe opgaven an. To dage uden en eneste streg på tegnebrættet var for meget for tegnestuelederen. Du hørte ham tale med din chef. Aftalen var at arbejdet skulle være afsluttet inden for tre uger og lederen af ​tegnestuen var i tvivl om hvorvidt du var i stand til at overholde fristen. Din chef forsikrede ham at fabrikken ikke ville blive belastet med ekstra udgifter i tilfælde af en overskridelse af tiden.

På tredje dagen begyndte du at tegne. Ganske hurtigt. Først en samlingstegning og derefter detaljerne. Lederen af ​​tegnestuen kom til dit tegnebræt, kiggede på detailtegningen og spurgte dig hvad det var for noget. Det er jo et tandhjul! Hvorfor? Det skal jo fremstilles på værkstedet! Nej! Det skal det ikke! Så hvordan kan man skaffe det? Fra kataloget! Hvad med en tandstang? Den er også i kataloget! Og kan man købe det? Selvfølgelig!

Hele din verden brasede sammen! I Polen, i din tidligere virksomhed, var det nødvendigt at fremstille de tåbelige standardskruer selv, fordi de ikke var til at opdrive på markedet. Og her giver de dig et katalog med tandhjul og tandstænger i alle de størrelser og moduler, som du ønsker!

OK! Mindre detailtegninger og flere samlingstegninger med købte elementer!

En dag spurgte tegnestuechefen om du ikke ville besøge deres reservedelslager. Angiveligt var der nogle aktuatorer, som kunne erstatte en del af de ting du var ved at konstruere. Du gik derhen. Du kiggede. Halvdelen af ​​dit arbejde var til ingen verdens nytte! Dine tegninger af tandhjul og tandkranse kunne erstattes med to standard aktuatorer, som du fandt på lageret! Og du behøvede ikke bekymre dig om en drivenhed til dem, for de var forsynet med servomotorer! Det eneste du skulle konstruere var en stålramme, hvor aktuatorerne skulle placeres, samt en beskrivelse af bøjningstrins rækkefølgen for agraffremstilling.

Hele arbejdet blev afsluttet efter to uger!

Kamborg havde tilbudt dig et fast job. Til 7.800 kroner om måneden. 700 kroner mindre end startlønnen for en nyuddannet civilingeniør. Du havde accepteret det, fordi du ønskede at være uafhængig af socialhjælp. Din sagsbehandler fra Dansk Flygtningehjælp var ikke imponeret. "Det er kun 45 kroner i timen!" Senere fandt du ud af at han dengang tjente 13.600 kroner om måneden!

Men endelig på egne føder! Lidt svært, fordi ​​boligtilskuddet faldt betragteligt og der også kom en udgift for pigernes børnehave. Og så skulle du betale skat af din indtægt!

Efter skat, havde du 300 kroner mindre til rådighed end da du var på Dansk Flygtningehjælps forsørgelsesydelse. Heldigvis ordnede børnehavelederen en nedsættelse af børnehavetaksten.

Kamborg havde gode kontakter hos DKConsult (DKC).

Virksomheden var en af de største i verden i sin branche og havde altid behov for ekstra arbejdskraft, så Kamborg kunne med lethed placere sine folk der. Ikke kun på grund af hjælp fra sin kollega, som beklædte en vicedirektørstilling. Også på grund af sine "udlejningssatser", der var de laveste i byen. Desuden var satserne de samme, uanset om det var en ingeniør eller en teknisk tegner. En anden ting var, at Kamborg ikke var kræsen i sit valg af personale. Især i tider hvor behovet for arbejdskraft var på sit højeste. Engang ansatte og sendte han DKC en russisk mand, som senere viste sig at være reklametegner! Hos DKC opdagede de det først efter to uger. Kamborg tog selvfølgelig ikke betaling for manden, men smed ham ud med det samme, også uden betaling.

Lønningerne hos Kamborg var ikke høje, men de kunne forhandles i tide og utide. En af de ansatte ​​ingeniører havde for vane at forhandle sin gage hver måned. Og hver måned fik han 100 kroners lønforhøjelse! Sandsynligvis blev han træt af det og efter 15 måneder sagde han selv op.

Du arbejdede hos Kamborg i 10 måneder. I mellemtiden fik du lønforhøjelse til 9.300 kroner om måneden. Derefter viste det sig, at Kamborg "glemte" at betale dig feriepenge, men alligevel er du ham taknemmelig for at lette starten.

Du arbejdede hos DKC som "lejesoldat" og gik tre gange om ugen til intensivt danskkursus. Dit dansk var meget dårligt, men arbejdet på tegnestuen var næsten for let.

Det så ikke ud til at arbejdstempoet var for højt. Snarere tværtimod.

Du fik til opgave at tegne et spydespjæld og gjorde det færdigt på fire timer. En af de ansatte på tegnestuen tekniske tegnere kom over til dig og sagde med sammenbidte tænder: "Det er ikke Hovedbanegården". Det viste sig, at standardtiden for et spydespjæld var 4 dage.

Så du forsøgte at tilpasse dig til det gældende arbejdstempo i tegnestuen, men nogle gange var det meget svært.

DKConsult

Overgangen fra Kamborg til fastansættelse hos DKC var ikke svær. Stillingsopslaget fandt du på en intern opslagstavle. Du var ikke den første til at skifte fra Kamborg til DKC. Dine kvalifikationer var bekræftet på tegnestuen og Kamborg stillede sig ikke i vejen. Stillingen og lønnen svarede til teknikumingeniør uddannelse, men de 11.000 om måneden, i forhold til din startløn, så temmelig anstændigt ud.

Arbejdet på tegnestuen var ikke svært. Maskinerne var lidt anderledes, men konstruktionsprincipperne var de samme. Det var lidt mærkeligt at se sektionsingeniøren "forsøde" de ansattes liv med et gammeldags tegningstjek. Nogle af dem havde derfor dårlige nerver. I Polen havde du undervist i Teknisk Tegning og Deskriptiv Geometri. Derfor følte du dig ikke truet. Sektionsingeniøren forsøgte sig kun med dig tre gange uden at kunne finde noget, der ikke var i overensstemmelse med de gældende regler. Den sidste diskussion om afbildningsprincipper tærede så meget på ham, at han underskrev tegningen, der ikke opfyldte hans første princip. Du glemte at skrive et tegningsnummer, uden hvilket det var umuligt at registrere tegningen!

Du blev bedre til dansk men det kneb med udtalen. Husker du den unge mand du mødte i elevatoren på vej til kantinen? Han spurgte dig hvilke etage du skulle til og efter du svarede kiggede han på dig og spurgte igen: "Hvor kommer du fra? Du taler så underligt dansk!" Du svarede at du kommer fra Polen. Hans svar var: "Tænk bare! Jeg kommer fra Sønderjylland! Vi er begge to fremmede her i København!"

Freden varede indtil den første omstrukturering.

DKC var en af ​​de største virksomheder i verden inden for sin branche. Dens verdensmarkedsandel lå i årevis omkring 25-30 %. Den årlige omsætning i denne industri var på 15 milliarder kroner og DKC havde sine 3-3,5 milliarders andel.

Oliekrisen nåede også denne branche. I begyndelsen af ​​firserne skrumpede markedet for nye fabrikker og udstyr til det halve! DKC fastholdt sin andel, men i kroner og ører betød det en halvering af omsætningen!

Det var klart at, under disse omstændigheder, var det umuligt at opretholde det samme beskæftigelsesniveau i virksomheden.

Den første nedskæring (150 personer) var ikke nogen overraskelse og de fyrede personer skulle havde været sat på porten for længst.

Så kom omstruktureringen. Den nye afdelingschef var meget dynamisk. Sådan så det i hvert fald ud udefra. Alle beskeder ovenfra og de tekniske og organisatoriske foranstaltninger blev altid igangsat med det samme.

Afdelingen blev pålagt at konstruere en ny separator.

Separatorspecialisten var på ferie og chefen spurgte dig om du kunne påtage dig denne opgave. Det var en mulighed for at vise hvad du duede til. Selvfølgeligt slog du til. Arbejdsteamet bestod af dig, en ung ingeniør, en tekniker og en teknisk tegner. Samlingstegningen, som du lavede sammen med en detaljeret beskrivelse af konstruktionselementerne, blev tjekket styrkemæssigt af beregningsteknisk afdeling og godkendt til udførelse. Detaljerne vedrørende separatorens hydrauliske drivenhed skulle aftales med en hydraulikspecialist. Af ham lærte du, at tid er en relativ størrelse. Projektet havde en begrænset tidshorisont, men det føltes som om hydraulikspecialisten var helt uvidende om det. Han begyndte hvert møde med at gentage den grundlæggende teori om det hydrauliske drev og en gennemgang (for 117 gang) af alle hydrauliske skemaer. Det var ikke det du ville. Din opgave var at vælge den bedste løsning og denne mand var nødvendig for at løse specifikke designproblemer. Ethvert forsøg på at forkorte sessionen ved at stille direkte, specifikke spørgsmål førte ingen vegne, fordi han ikke syntes at høre dem. Da denne mand havde viden og kontakter til de virksomheder, der producerede de hydrauliske drev, kunne du ikke slippe af med ham. Så for at overleve plejede du at sige til dig selv, at du har al den tid som han har brug for, selvom du overhovedet ikke havde det. Alligevel blev projektet afsluttet før separatorspecialisten vendte hjem fra ferie.

I mellemtiden, overlevede de tekniske afdelinger endnu en omstrukturering, og din chef blev leder for en anden afdeling, hvor du også blev forflyttet til.

Afdelingen var ansvarlig for en ny mølle, hvis eksisterende konstruktion skabte en masse problemer, forbundet med igangsættelsen og driften. Montage- og opstartsfolkene havde en masse berettigede og uberettigede klager i forhold til møllens konstruktion, og hver og én havde sin egen teori om, hvad problemet var og hvordan det eventuelt kunne løses. Din chef var meget hurtig til at indføre designændringer. Specielt dem der kom fra lederne, selv om disse ikke altid var fuld gennemtænkt. Du var i en gruppe af fire ingeniører, der fik til opgave at tilpasse møllekonstruktionen til de operationelle krav. I én af ​​samtalerne med chefen havde du foreslået, at ud over maskinens konstruktion, skulle afdelingen også overtage tilsynet med montage og igangsættelse. Det var jo jeres afdeling, der havde udviklet maskinen, og I vidste hvordan maskinen skulle fungere. Du blev meget overrasket over, hvor kategorisk chefen modsatte sig dette forslag.

Hurtig igangsættelse af udefrakommende designændringer, der var godkendt af lederne Ja! Men det fulde ansvar for maskinen? Nej! Det var for farligt!

Du forstod at chefen faktisk ikke var interesseret i maskinen, kun i stillingen.

Og forblive i afdelingen, i daværende virksomhedssituation, kunne ende dårligt for dig.

Krisen i virksomheden var på ingen måde overstået. Et hyret analysefirma skulle interviewe de ansatte og vurdere deres egnethed. Det blev kaldt OVA (Organisation Validity Analysis) analyse. Og som det blev sagt, skulle alle "ovaliseres". En vittighed fra denne periode: En OVA-ekspert møder en medarbejder på gangen og spørger: "Hvad laver du her". "Ingenting" svarer medarbejderen. OVA-eksperten noterer svaret og fortsætter videre. Han møder en anden medarbejder og stiller det samme spørgsmål: "Hvad laver du her". "Ingenting", svarer den anden medarbejder. "Hvad er dit navn?" spørger OVA-eksperten. "Hvorfor?" spørger medarbejderen. "Fordi du er fyret!" "Af hvilken grund?" "Fordi, i virksomheden må der ikke være to personer, der udfører samme job!"

OVA blev erstattet af McKinsey (konsulentfirma fra USA), og det betød næste nedskæring af personalet.

Denne nedskæring berørte for første gang i firmaets historie også mennesker, der havde arbejdet der i årevis og var specialister i maskinerne, som virksomheden producerede. For at forsøde pillen, fik de meget lukrative fratrædelsesbetingelser. Senere viste det sig, at de fleste af dem aldrig havde nedfældet deres viden på papir, og nu var man nødt til at sætte disse mennesker til at nedskrive denne dokumentation. Hvad var kvaliteten og lysten til at gøre det arbejde hos de mennesker? Det skal man vist ikke tale højt om.

Nogle specialister blev bedt om at blive lidt længere i virksomheden, fordi man skønnede at tiden for udarbejdelse af dokumentationen ville overstige opsigelsesfristen. Mange af de gamle gik med til det. Og blev sagt op efter afslutning af deres arbejde. Denne gang på "normal" vis. De lukrative opsigelsesbetingelser, som de kunne få, før de gik med til forlængelse af arbejdsforholdet, havde man på én eller anden måde "glemt". Som én sagde dengang, "virksomhedens ånd døde med disse specialisters afgang".

Da du blev ansat, fik du at vide at et arbejde hos DKC var lige som at være en embedsmand i statens tjeneste. En lille inkompetence var ikke et fyringsgrundlag. Den eneste gang virksomheden havde oplevet en fyringsrunde var i begyndelsen af halvfjerdserne, hvor den nytiltrådte administrerede direktør ikke mente at de ansatte kunne fortsætte uden at man først vurderede deres indsats. Men de 100 fyrede medarbejdere blev tilbudt en genansættelse, da direktøren efter et par år søgte andre jagtmarker.

Det var en oplevelse at starte i en gammel, dansk virksomhed og lære den gamle arbejdskultur. Du fik at vide, at du ikke var en ansat i virksomheden. Du og virksomheden var en enhed. Du var en "DKCer"! Lønnen var vigtig, men solidariteten og fællesskabsfølelsen var lige så vigtige. Dette fællesskab døde med afgangen af de "gamle" specialister. Nu var det en almindelig virksomhed, hvor den betalte løn afgjorde, om man arbejdede der eller søgte arbejde et andet sted, hvor man kunne få lidt flere grunker. Selvfølgeligt var der en del, der stadigvæk følte enhed med virksomheden. Men de nye...

På grund af krisen, var arbejdsmarkedet lidt dødt, så du prøvede at finde et andet job i samme virksomhed. Det lykkedes at finde en opslået stilling, der passede dig. I procesafdelingen. I slutfasen var I kun to. Men den anden havde 10 års anciennitet i virksomheden, så du blev høfligt takket for interessen. En måned senere kom der en ny nedskæring og procesafdelingen skulle reduceres med én person. Og hvem fik kniven? Selvfølgelig er den sidst ansatte!

Den danske statsminister besøgte officielt Sovjetunionen, sammen med repræsentanter for den danske industri. Ved denne lejlighed, indgik DKC en kontrakt om levering af en ny fabrik i Moldova. I projektet var der også to af "jeres" møller, og opstartsafdelingen havde brug for nye folk til igangsættelsen. Du gik til samtale. Ja. Du behersker det russiske sprog og den mølle var "næsten" dit barn. Købt!

Du gik på ferie. Disse to ubrugte ferieuger skulle bruges inden 1. maj, for ellers ville de gå tabt.

Den første dag efter ferien begyndte mærkeligt. Du gik ind på afdelingens tegnestue og blev ramt... af tavshed! Normalt i et rum, hvor der arbejdede 17 mennesker, var der temmelig meget støj. Et par halvdæmpede diskussioner hist og der, lyd af skrivemaskine taster og lignende lyde, kunne give fornemmelsen af en bikube med nogle meget travle "bier".

Og her var der kun stilhed. Folk bevægede sig usikkert. som om de havde fået et slag i hovedet med en tung hammer. Endnu en nedskæring! Om eftermiddagen kom den interne post med brev til alle afdelingens medarbejdere. De tekniske afdelinger blev reduceret til det halve! Og af din 17-personers store afdeling var der kun 3 personer tilbage! Du fik også et brev. Om forflytning til rejseholdet. Dum som sædvanlig, gik du til chefen og spurgte ham, hvad ville det være sket med dig, hvis du ikke havde søgt en anden stilling. Han sagde at han ikke havde skænket det en tanke, fordi han var informeret om din overførsel. Men det var godt du søgte.

Igen havde du mere held end forstand!

Ud i verden

Arbejdet i opstartsafdelingen var væsentlig forskelligt fra dine forestillinger. Du havde en smule erfaring med arbejde i udlandet, fordi du i mellemtiden var i Portugal, hvor man testede designet af din tidligere afdelings doseringsudstyr, og i Italien, hvor man implementerede én af dine modifikationer af mølledesignet. Men det kunne ikke sammenlignes med det, du havde i vente. Disse 60 dage om året uden for hjemmet (som du havde regnet med) skulle ganges med 3 eller 4. Der var nogle år, hvor du sad mere i udlandet end herhjemme.

Du blev næsten med det samme sendt til England. Det skulle være oplæring i din nye stilling. Men møllen var udstyret med "din" separator. Så du fik at vide: "Du har konstrueret den, så du skal starte den!"

Det største problem var ... sproget! Hele dit liv, havde du forsøgt at lære engelsk. Men i Polen, uden mulighed for at aktivt bruge sproget, lykkedes det ikke rigtigt. I Danmark, da du ihærdigt startede på at lære dansk, og brugte det næsten syv timer om dagen, forduftede dit engelske ud i den blå luft. Husker du den turist på S-tog stationen? Han spurgte dig om noget på engelsk og selvom du forstod spørgsmålet, kunne du ikke ytre et eneste engelsk ord!

Den ene måneds intensive kursus (English 901), som du nåede før du smuttede til England, var utilstrækkelig. Hvem talte engelsk, da Tina og Mira besøgte dig i Stamford? Det var selvfølgelig Mira, der dengang kun var 11 år!

Den første måned på fabrikken overlevede du kun ved hjælp af dine danske kollegaer. Heldigvis havde du ikke problemer med at forstå engelsk og de engelske operatører i det centrale kontrolrum var meget flinke.

Selve mølleopstarten, efter justering af den nye separators indstillinger, gik overraskende smertefrit.

Produktionsgarantien blev opnået og accepteret af kunden efter den første 72 times test. Det var første gang det var sket i den mølles historie. Og selvfølgelig havde ingen set det komme. Hverken kunden eller DKC. Ifølge kontrakten, var jeres arbejde afsluttet, men kundens folk var overhovedet ikke parat til at overtage maskinen. I huj og hast underskrev man en tillægskontrakt om teknisk assistance (og ekstra betaling). En af opstartsfolkene skulle blive og træne kundens operatører i mølledrift, og du selv og resten af ​​holdet blev fluks sendt hjem.

Ikke for længe. Efter to måneder i England, hvor to tredjedele af tiden gik med at overvære møllemontage, var du i chefens øjne en færdiguddannet "møller". At opnåelsen af et indgående kendskab til maskinen og andet udstyr og instrumenter tog dig mange, mange år, er en helt anden historie.

Alex Adelist

Maj 2016