(1) POCZATKI

Na Saksy
(1) Początki

Mija już 40 lat, jak przyjechałeś do Danii.
Dlaczego akurat po latach wojny spędzonych w Sojuzie, dzieciństwie i młodych latach spędzonych w Polsce, losy zawiały cię akurat do Danii?
Partyjna nagonka na Żydów w sześćdziesiątym ósmym?
Czy to tylko była kropla, która przepełniła ten puchar goryczy?
Czterdzieści lat w Danii. Znaczna większość twojego życia.
Czujesz się jak Duńczyk z tej piosenki:
„Jeg er Dansker, født i Rusland
Polen er mit fædreland
Taler engelsk som en Tysker
For jeg er en Jødemand”
Czyli w wolnym przekładzie na polski:
„Jestem Duńczyk, rodem z Rosji
Polska moich ojców kraj
Mój angielski brzmi niemiecko
Bo jam jest żydowskie dziecko”
Czterdzieści lat w Danii? No nie za bardzo. Jak tu liczyć te długie okresy czasu, gdzie pracowałeś dla swojej firmy za granicą? Ponad trzydzieści różnych krajów. Różnice językowe, kulturowe, bytowe, klimatyczne. Co cię wywiało na te Saksy?
Jak to się zaczęło?
Po przyjeździe do Danii zacząłeś się uczyć duńskiego, który był niezbędny do dostania pracy. Organizacja pomocy uchodźcom (Dansk Flygtningehjælp) pomogła ci przetłumaczyć twój dyplom magistra inżyniera i dała ci kontakt do duńskiego związku inżynierów (DIF). Trochę się zdziwiłeś, kiedy oni poprosili o dokładny opis twojej kariery zawodowej. Kilka lat później, kiedy już poznałeś dobrze duńską nomenklaturę techniczną, zrozumiałeś dlaczego. Tłumaczka Flygtnigehjælpu skorzystała z pomocy starego polskiego Żyda, któremu korpusy pomyliły się z karkasami i wyszło na to, że twoja praca dyplomowa zamiast obróbki korpusów skrzynek przekładniowych dotyczyła obróbki pni drzewnych w warunkach produkcji seryjnej (?!).Kamborg
Zostałeś przyjęty do związku, ale ci powiedziano, że związek nie może ci pomóc w uzyskaniu płacy, jaką duński inżynier z twoim stażem powinien dostać. Dostałeś za to kontakt z Kamborgiem, właścicielem firmy inżynierskiej, który też pochodził z Polski. On był bardzo uprzejmy i powiedział ci, że spróbuje ulokować cię w jakiejś znajomej firmie albo zatrudni cię u siebie, jeżeli będzie miał taką potrzebę. Dodał również że w przypadku ulokowania cię w innej firmie będzie się starał uzyskać dla ciebie duńską stawkę płacy. A w przypadku zatrudnienia u siebie będzie się starał cię wykorzystać (!?).
Po jakimś czasie zadzwonił do ciebie z propozycją pracy w jego kreślarni. Nie stałej, ale zawsze coś. Finansowo propozycja nie była lukratywna, ale ty ją przyjąłeś, bo bardzo chciałeś coś robić.
Pamiętasz, jak posłał cię do fabryki na Amager (część Kopenhagi leżąca koło lotniska)? Miałeś tam skonstruować przyrząd do wyginania czegoś, co przypominało dużą agrafę.
Przez pierwsze dwa dni siedziałeś w kreślarni klienta i próbowałeś wykombinować jak się do tego zabrać. Dwa dni bez kreski to było za dużo dla szefa kreślarni. Słyszałeś jak dzwonił do Kamborga. Fabryka umówiła się z Kamborgiem, że praca ma być skończona w trzy tygodnie i szef kreślarni miał wątpliwości czy ty jesteś w stanie dotrzymać terminu. Kamborg zapewnił go, że fabryka nie poniesie dodatkowych kosztów, jeżeli praca nad konstrukcją przyrządu się przedłuży.
Na trzeci dzień zacząłeś kreślić. Dosyć szybko. Rysunek złożeniowy i potem detale. Szef kreślarni podszedł, popatrzył na rysunek detaliczny i zapytał cię, co to jest. Jak to co? Koło zębate! A po co? Jak to po co? Przecież trzeba je wykonać! Nie. Nie trzeba. Można je kupić gotowe z katalogu! A zębatkę? Też jest w katalogu! I można kupić? Oczywiście!
Cholera! Cały świat się tobie zawalił. W Polsce, w twoim zakładzie, trzeba było robić na warsztacie głupie śruby, bo o dostaniu ich w handlu nie było mowy. A tu ci dają katalog kół zębatych i zębatek w wielkościach i modułach, jakie chcesz!
OK! Mniej detali i więcej kupnych elementów.
Któregoś dnia szef kreślarni poprosił cię o odwiedzenie magazynu. Podobno mieli tam aktuatory, które mogłyby zastąpić część skonstruowanego przez ciebie przyrządu. Poszedłeś. Popatrzyłeś. Połowa twojej pracy na nic. Twoją konstrukcję zębatek i kół zębatych mogłeś zastąpić dwoma standardowymi aktuatorami z magazynu! I nie musiałeś się martwić o napęd, bo one były dostarczone z serwomotorami! Pozostało ci tylko skonstruowanie bazy, na której trzeba było zamontować aktuatory, i opisanie rozwinięcia agrafy oraz etapów jej zwijania.
Pracę zakończyłeś po dwóch tygodniach!
Kamborg zaproponował ci stałą pracę. 7800 koron miesięcznie. 700 koron mniej niż początkowa stawka inżyniera po studiach. Wziąłeś, bo chciałeś być samodzielny.
Twój opiekun z Flygtningehjælpu nie był zachwycony. "To tylko 45 koron na godzinę!"
Potem się dowiedziałeś, że ten gryzipiórek miał w tym czasie 13600 koron miesięcznie!
Ale wreszcie na własnych nogach! Trudno, bo dofinansowanie mieszkania znacznie spadło i przyszło płacić za przedszkole dla dziewczynek. No i trzeba było jeszcze zapłacić podatek od zarobku!
Po odtrąceniu podatku mieliście na rękę 300 koron mniej niż na garnuszku Flygtningehjælpu.
Na szczęście kierownik przedszkola załatwił wam ulgę w opłatach za przedszkole.
Kamborg miał kolegę, który był jednym z wicedyrektorów w firmie DKConsult (DKC). Firma była jedną z największych na świecie w swojej branży.
DKC miała potrzebę na dodatkową siłę roboczą i Kamborg zawsze mógł tam ulokować swoich ludzi. Nie tylko z powodu poparcia swojego kolegi wicedyrektora. Także z powodu stawek, które były najniższe w Kopenhadze. Na dodatek stawki były takie same bez względu na to, czy to był inżynier, czy kreślarz. Inna sprawa, że Kamborg nie przebierał w ludziach. Szczególnie w okresach, gdy potrzeby na dodatkową siłę roboczą były duże. Raz zatrudnił i posłał do DKC człowieka z Rosji, który okazał się kreślarzem reklam! W DKC pokapowali się dopiero po dwóch tygodniach. Kamborg, oczywiście, nie wziął za człowieka żadnych pieniędzy, ale wylał go od razu na zbity pysk, także bez zapłaty.
Płace u Kamborga nie były wysokie, ale za to można było się o nie targować. Podobno jeden z inżynierów miał zwyczaj pertraktować o swoją gażę co miesiąc. I co miesiąc dostawał 100 koron podwyżki! Nie wyrobił się więcej niż 15 miesięcy i się sam zwolnił.
Ty wytrzymałeś u Kamborga 10 miesięcy. W międzyczasie dostałeś podwyżkę na 9300 koron miesięcznie. Potem się okazało, że Kamborg "zapomniał" zapłacić ci wynagrodzenie za urlop, ale i tak jesteś mu wdzięczny za ułatwienie startu.
Pracowałeś jako "siła najemna" w DKC i chodziłeś trzy razy w tygodniu na intensywny kurs duńskiego. Twój duński był bardzo słaby, ale praca na kreślarni była prawie odpoczynkiem.
Wyglądało na to, że tempo pracy nie jest za wysokie. Wręcz przeciwnie.
Dostałeś do zrobienia rysunek zasuwy i zrobiłeś go w cztery godziny. Jeden z zatrudnionych na kreślarni kreślarzy podszedł do ciebie i przez zaciśnięte zęby powiedział po duńsku: „Gdzie się śpieszysz?” Okazało się, że normowany czas na taką zasuwę był 4 dni. Potem próbowałeś się dostosować do obowiązującego na kreślarni tempa, ale czasami było to bardzo trudne.
DKConsult
Przejście z zatrudnienia u Kamborga na stały etat w DKC nie było trudne. Ogłoszenie o wolnym etacie znalazłeś w biuletynie wewnętrznym firmy. Nie byłeś pierwszy, który przeskakiwał od Kamborga do DKC. Twoje kwalifikacje były potwierdzone na kreślarni, a Kamborg nie robił żadnych trudności. Stanowisko i płaca z nim związane były poniżej twoich kwalifikacji odpowiadała duńskiemu wykształceniu inżyniera praktyka (z rzemieslniczym doswiadczenem), ale te 11.000 miesięcznie, w porównaniu z twoim startem, wyglądało całkiem przyzwoicie.
Praca na kreślarni nie była trudna. Maszyny trochę inne, ale zasady konstrukcyjne te same. Śmiać ci się chciało z szefa sekcji, który "umilał" życie pracownikom sprawdzaniem rysunków. Niektórzy inżynierowie mieli po tym mocno stargane nerwy. Ale nie ty. Ty prowadziłeś na Politechnice ćwiczenia z rysunku technicznego i czułeś się o wiele lepszy niż ktokolwiek w waszej kreślarni. Twój szef próbował z tobą sił tylko pierwsze trzy razy, a ostatnia dyskusja o zasadach rzutowania przekroi tak go wykończyła, że podpisał rysunek, który nie spełniał pierwszej zasady gotowego rysunku. Ty zapomniałeś wpisać numer rysunku, bez którego nie można było go zarejestrować!
Twój duński znacznie się poprawił, ale ciągle miałeś problemy z wymową.
Pamiętasz tego młodego człowieka, którego spotkałeś w windzie, jadąc do stołówki?
On się zapytał, na które piętro jedziesz, a gdy ty odpowiedziałeś, zadał następne pytanie: „Skąd jesteś? Ty mówisz tak dziwnie po duńsku” Odpowiedziałeś: „Ja jestem z Polski” Na to on: „A ja jestem z południowej Jutlandii, z Sønderborga! Obaj jesteśmy obcy tutaj w Kopenhadze!”
Spokój trwał do momentu pierwszej reorganizacji.
DKC to była jedna z największych na świecie firm w swojej branży. Udział DKC leżał od lat na poziomie 20-25% całego rynku światowego. Roczny budżet światowy w tej branży był w wysokości 15 miliardów koron, a DKC miała z tego swoje 3-3,5 miliarda.
Kryzys olejowy dosięgnął także i tę część przemysłu. Na początku lat osiemdziesiątych rynek na nowe fabryki i urządzenia skurczył się o połowę! DKC utrzymała swój udział procentowy, ale w koronach oznaczało to tylko, że połowę tego, co wcześniej! Jasne było, że w tych warunkach utrzymanie tego samego zatrudnienia w firmie jest niemożliwe.
Pierwsza redukcja (150 osób) nikogo nie zaskoczyła, a osoby zwolnione na dobrą sprawę powinny były być na zielonej trawce od dawna, bo ich wkład pracy był bardzo mizerny.
Potem przyszła reorganizacja i przeniesiono cię do innego działu.
Nowy szef działu był bardzo dynamiczny. Przynajmniej na zewnątrz. Wszystkie polecenia odgórne i techniczne i organizacyjne, były realizowane natychmiast.
Dział dostał polecenie skonstruowania nowego separatora.
Specjalista od separatorów był na urlopie i szef zapytał się ciebie czy byś się podjął tego zadania, Nareszcie możliwość pokazania co umiesz. Oczywiście, że się podjąłeś!
Dostałeś do pomocy młodego inżyniera, jednego technika i jedną kreślarkę. Rysunek złożeniowy zrobiłeś sam. Dział obliczeń technicznych sprawdził wytrzymałość zaprojektowanych przez ciebie elementów konstrukcji, która została zatwierdzona do wykonania. Rysunki detaliczne dałeś reszcie zespołu. Napęd hydrauliczny separatora musiałeś uzgodnić ze specjalistą od hydrauliki. To u niego nauczyłeś się, że czas to jest rzecz względna. Każde spotkanie u niego zaczynało się od powtórzenia zasad i teorii napędu hydraulicznego oraz przejścia, po raz nie wiadomo który, wszystkich schematów hydraulicznych. Wszelkie próby skrócenia seansu przez bezpośrednie zadanie konkretnych pytań paliły na panewce, bo on jakby tego nie słyszał. A że facet miał kontakty i znajomość firm produkujących napędy hydrauliczne, nie mogłeś się go pozbyć. Więc żeby przeżyć, mówiłeś sobie, że masz tyle czasu, ile on potrzebuje, chociaż ty go w ogóle nie miałeś. Projekt został zakończony, zanim specjalista od separatorów wrócił z urlopu.
W międzyczasie działy techniczne przeżyły jeszcze jedną reorganizację i twój szef został kierownikiem nowego działu, gdzie ty też zostałeś przeniesiony.
Dział był odpowiedzialny za nowy młyn, którego dotychczasowa konstrukcja powodowała masę problemów związanych z uruchomieniem i eksploatacją. I montażyści i wdrożeniowcy mieli pełno uzasadnionych i nieuzasadnionych pretensji do konstrukcji młyna i każdy miał swój własny pogląd, w czym jest problem i jak go ewentualnie można rozwiązać. Twój szef wprowadzał bardzo szybko zmiany konstrukcyjne zaproponowane przez szefów, choć te zmiany nie zawsze były do końca przemyślane. Ty byłeś jednym z czterech inżynierów, którzy dostali zadanie dostosowania konstrukcji do wymagań eksploatacyjnych. W jednej z rozmów z szefem zaproponowałeś, żeby dział oprócz konstrukcji przejął również nadzór nad montażem i wdrożeniem uruchomieniem maszyny do eksploatacji. To przecież wasz dział tę maszynę skonstruował i to wy wiedzieliście, jak ta maszyna ma działać. Bardzo byłeś zaskoczony, kiedy szef kategorycznie się od tej możliwości odciął. Wprowadzać zmiany konstrukcyjne zaproponowane przez innych i zatwierdzone przez szefów owszem. Ale przejąć całą odpowiedzialność za maszynę? To zbyt niebezpieczne! Zrozumiałeś, że szef nie jest w zasadzie zainteresowany maszyną tylko stanowiskiem, które ma.
Kryzys w firmie bynajmniej się nie skończył. Specjalna firma, zatrudniona do analizy zatrudnienia, przeprowadzała wywiady z ludźmi, aby ocenić ich przydatność. To się nazywało OVA (Organisation Validity Analysis?) i jak to mówiono, wszyscy mieli być „zowalizowani". Dowcip z tego okresu: OVA ekspert spotyka na korytarzu pracownika i się go pyta: „Co ty tutaj robisz?". „Nic" odpowiada pracownik. OVA ekspert notuje odpowiedź i idzie dalej. Spotyka innego pracownika i zadaje mu to samo pytanie: „Co ty tutaj robisz?". „Nic" odpowiada ten drugi pracownik. „Podaj mi twoje nazwisko” mówi OVA ekspert. „Dlaczego” pyta się pracownik. „Bo jesteś zwolniony!” „Dlaczego?” „Bo nie może być w firmie dwóch pracowników, którzy wykonują tę samą robotę!”
Firma od OVA została zastąpiona przez McKinsey (amerykańska firma konsultingowa), a to oznaczało następną redukcję personelu.
Ta redukcja dotknęła po raz pierwszy w historii firmy ludzi, którzy pracowali tu od lat i byli specjalistami od maszyn produkowanych przez firmę. Żeby tę pigułkę osłodzić dostali oni bardzo lukratywne warunki wypowiedzenia.
Dopiero potem się okazało, że większość z nich nigdy nie przelała swojej wiedzy na papier i trzeba było tych ludzi posadzić do zrobienia takiej dokumentacji. Jaka była jakość i chęć do pracy ludzi na zwolnieniu? Lepiej nie mówić. Niektórych specjalistów poproszono o zostanie w firmie, bo okres wypowiedzenia był za krótki na opracowanie dokumentacji. Wielu starych specjalistów się na to zgodziło. Po to tylko, żeby dostać wypowiedzenie po zakończeniu dokumentacji. Tym razem już na „normalnych” warunkach. O lukratywnych warunkach wypowiedzenia, które im zagwarantowano, zanim się zgodzili zostać dla zrobienia dokumentacji, jakoś „zapomniano". Jak to ktoś powiedział wtedy, duch firmy zdechł razem z tymi zwolnionymi specjalistami.
Kiedy zostałeś przyjęty do firmy, powiedziano ci, że pracować w DKC to tak jakby być na chronionym państwowym etacie. Niekompetencja nigdy nie była powodem do zwolnienia. Jedyny raz, kiedy firma przeżyła taką rundę wypowiedzeń, zdarzył się na początku lat siedemdziesiątych, kiedy nowy dyrektor nie mógł uwierzyć, że wszyscy zatrudnieni pracownicy nadają się do wykonywanej przez nich pracy. Ale tych 100 zwolnionych dostało propozycję ponownego zatrudnienia, kiedy dyrektor po kilku latach zmienił firmę.
To było swego rodzaju przeżycie pracować w starej duńskiej firmie, poznając panującą tam kulturę pracy. Powiedziano ci, że ty nie jesteś zatrudniony w firmie.
Ty i firma to jedność. Ty byłeś DKCowcem! Płaca była ważna, ale solidarność i poczucie wspólnoty było równie ważne. Ta jedność umarła razem z odejściem starych specjalistów. To już była normalna firma, gdzie wypłacona gaża decydowała czy tam pracowałeś, czy szukałeś pracy gdzie indziej, gdzie mogłeś dostać trochę więcej dziadźków. Było oczywiście wielu, którzy w dalszym ciągu czuli mocne powiązanie z firmą. Ale ci nowi...
Z powodu kryzysu rynek pracy był nieciekawy, więc próbowałeś znaleźć inną pracę w tej samej firmie. Nawet znalazłeś stanowisko, które by ci odpowiadało. W dziale technologii procesów. W ostatniej rozgrywce było was dwóch. Ale ten drugi miał 10 lat stażu w firmie, więc tobie grzecznie podziękowano za zainteresowanie. Miesiąc później przyszła nowa redukcja i w dziale technologii procesów obcięto jeden etat. I kto poleciał? Oczywiście ten nowo przyjęty!
Duński premier razem z przedstawicielami przemysłu odwiedził oficjalnie Związek Radziecki. Przy tej okazji DKC podpisała umowę na dostawę nowej fabryki do Mołdawskiej Republiki Socjalistycznej. W projekcie były również dwa „wasze” młyny a dział rozruchu potrzebował nowych ludzi do ich uruchomienia. Poszedłeś na rozmowę. Tak. Znasz doskonale rosyjski a ten młyn to „prawie” twoje dziecko. Kupiony!
Poszedłeś na urlop. Te dwa zaległe tygodnie musiałeś wykorzystać przed 1 majem, bo inaczej by przepadły.
Pierwszy dzień po urlopie zaczął się dziwnie. Wszedłeś do działu i uderzyła cię... cisza!
Normalnie w pomieszczeniu gdzie pracowało 17 osób, było raczej głośno. Kilka półgłośnych dyskusji, stukot klawiszy maszyn do pisania i temu podobne dźwięki robiły wrażenie ulu z bardzo zajętymi „bzdziołami".
A tu cisza.
Ludzie poruszali się niemrawie, jakby im ktoś przyłożył w głowę 12-kilogramowym młotkiem odlewniczym. Nowa redukcja! Po południu przyszła wewnętrzna poczta z listami do wszystkich pracowników działu. Działy techniczne zostały zredukowane o połowę. A z waszego 17-osobowego działu zostały tylko 3 osoby! Ty też dostałeś list.
Z przeniesieniem do działu uruchomień. Durny jak zwykle, poszedłeś do szefa i zapytałeś, coby było, gdybyś nie złożył podania o przeniesienie. On na to, że się nad tym nie zastanawiał, bo miał informację o przeniesieniu. Ale dobrze zrobiłeś, że szukałeś! Znowu miałeś więcej szczęścia niż rozumu!
Na Saksy
Zatrudnienie w dziale rozruchu różniło się znacznie od twoich wyobrażeń. Niby miałeś trochę doświadczenia w pracy za granicą, bo zaliczyłeś w międzyczasie służbowe wyjazdy do Portugalii i, gdzie testowałeś zaprojektowane przez twój poprzedni dział podajniki dozujące i pobyt we Włoszech, gdzie wypróbowano wasz młyn z twoją przeróbką konstrukcyjną. Ale to nie dało się porównać z tym, co cię czekało. Te 60 dni w roku poza domem (tak to sobie wyobrażałeś) trzeba było pomnożyć 3 albo 4 razy. Były lata, gdzie więcej siedziałeś za granicą niż w domu.
Prawie od razu zostałeś wysłany do Anglii. To miał być twój staż na nowym stanowisku. Ale młyn wyposażono w „twój” separator. Powiedziano ci: „Ty go skonstruowałeś, więc ty go uruchomisz!”
Największy problem był z ... językiem! Całe życie usiłowałeś się nauczyć angielskiego. Ale w Polsce, bez możliwości aktywnego używania języka, to ci się nie za bardzo udało. W Danii, kiedy zabrałeś się naprawdę do nauki duńskiego, poświęcając na to prawie siedem godzin dziennie, twój angielski zupełnie wywietrzał. Pamiętasz tego turystę na stacji kolejki miejskiej? On się zapytał ciebie o coś a ty, chociaż zrozumiałeś pytanie, nie mogłeś sobie przypomnieć ani jednego angielskiego słowa!
Ten miesiąc intensywnego kursu English 901, który zdążyłeś zaliczyć przed wyjazdem do Anglii, był niewystarczający. Kto mówił po angielsku, kiedy Tina i Mira odwiedziły ciebie w Stamford? Oczywiście, że Mira, która miała wtedy 10 lat!
Pierwszy miesiąc w fabryce przeżyłeś tylko przy pomocy twoich duńskich kolegów.
Na szczęście nie miałeś problemów ze zrozumieniem angielskiego, a operatorzy w centralnej sterowni byli bardzo życzliwi.
Sam rozruch, po przetestowaniu nastaw nowego separatora, był nadspodziewanie bezbolesny. Gwarancja produkcyjna została osiągnięta i zaakceptowana przez klienta po pierwszym 72-godzinnym teście. To się zdarzyło pierwszy raz w historii tego młyna.
I oczywiście nikt się tego nie spodziewał. Ani klient, ani DKC. Według kontraktu wasza praca była skończona, ale ludzie klienta w ogóle nie byli przygotowani na przejęcie maszyny. Na gwałt podpisano dodatkową umowę o technicznej asyście (i dodatkowej zapłacie). Jeden z rozruchowców został i miał szkolić operatorów klienta w obsłudze młyna, a ty zostałeś z resztą ekipy rozruchowej posłany do domu.
Nie na długo. Po dwóch miesiącach w Anglii, gdzie dwie trzecie czasu zeszły na obserwowaniu prac montażowych, byłeś w mniemaniu szefa wyszkolonym "młynarzem". Poznanie tajników tej maszyny i współpracujących z nią urządzeń i przyrządów zajęło ci lata. Ale to już zupełnie inna historia.

Alex Adelist
Maj 2016